domingo, 15 de mayo de 2016

PRIMEROS AUXILIOS PSICOLÓGICOS

COMPONENTES
QUÉ HACER
QUÉ NO HACER
1.       Contacto
Escuchar de manera cuidadosa refleja sentimientos y hechos

Comunicar aceptación
Contar tu “propia historia”.

Ignorar sentimientos o hechos.

Juzgar, regañar o tomar partido.
2.       Dimensiones del Problema
Plantear preguntas abiertas

Llevar a la persona a una mayor claridad

Evitar la mortalidad
Depender de preguntas de si/no.

Permitir abstracciones continuas

Soslayar las señales de “peligro”

Dar la razón del “problema”
3.       Posibles soluciones
Alentar la lluvia de ideas

Trabajar de manera directa por bloques

Establecer prioridades
Permitir la visión de pasar por un túnel

Dejar obstáculos sin examinar

Permitir una mezcolanza de necesidades
4.       Acción concreta
Dar un paso cada vez

Establecer metas especificas de corto plazo

Confrontar cuando sea necesario

Ser directivo, sólo sí debes serlo
Intentar resolverlo todo ahora.

Tomar decisiones que comprometan por largo tiempo

Ser tímido o prometer cosas

Retraerse de tomar decisiones cuando parezca necesario.
5.       Seguimiento
Hacer un convenio para recontactar

Acordar un segundo encuentro

Evaluar los pasos de acción
Dejar detalles en el aire o asumir que el paciente continuará la acción de plan por sí mismo

Dejar la evaluación a alguien más



RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK)

¿Qué queremos decirle a la persona? ¿Cómo se lo vamos a decir? Si podemos responder estas preguntas con propiedad, estaremos en la posibilidad de incrementar el valor y optimizar el significado comunicativo de lo que queremos trasmitir.
El feedback es una fuente de información para los miembros de un equipo de trabajo. Si es mal empleado, puede resultar una fuerza destructiva e inhibitoria de los procesos grupales.
Para efectuar un feed back personal constructivo se debe tomar en cuenta lo siguiente:
·        Reconocer la necesidad y/o utilidad del feedback. El feedback es vital para la organización y sus equipos, ya que es la única manera de saber qué se necesita para poder hacerlo mejor.
·        No dar feedback únicamente basado en los aspectos negativos del comportamiento. Es importante recalcar aquello que las personas han hecho bien.
·        Tomar en cuenta el contexto. Antes de dar un feedback, se deben revisar las acciones y las decisiones previas que condujeron a la conducta que se quiere retroalimentar.
·        Saber cuando dar feed back. Determinar cuál es el mejor momento para dar feedback, tomando en cuenta:
1.    Conocimiento sobre la conducta.
2.    El cuidado y respeto hacia la persona
3.    Conocer si el fed back se refiere a algo que la persona pueda cambiar
4.    Efecto sobre la autoestima de la persona
5.    El momento, el lugar o las circunstancias más apropiadas
·        Saber cómo dar feed back.

Existen conductas que facilitan el feed back y otras que lo obstaculizan. Usar conductas facilitadoras produce efectos sorprendentes en la calidad de la comunicación y en la actitud positiva del receptor.
Ser controlado por parte del receptor mediante otros feed back procedentes de otras personas: antes de consolidad un feed back, es conveniente confirmarlo obteniendo feed backs de otras personas sobre el mismo punto.

CUADRO COMPARATIVO

CONDUCTAS FACILITADORAS
CONDUCTAS NO FACILITADORAS
Descriptivo
Evaluativo
Especifico
General
Necesidades de otros
Necesidades mías
Oportuno
Fuera de contexto
Aplicable
No aplicable
Sugerido
Impuesto
Empático
Hostil
Auténtico
Insincero

SUGERENCIA PARA DAR UN FEED BACK

SECUENCIA
EXPLICACIÓN
Cuando tu…
Se señala la conducta a la que se hace referencia, sin implicar un juicio o evolución personal.
…me hablas en voz alta
Yo siento
Luego diga cómo lo afecta la conducta, expresando un sentimiento genuino.
…desagrado
Porque yo…
Diga ahora por qué se ve afectando de esa manera, describa la conexión entre los hechos observados y los sentimientos que estos provocaron en usted.
…Siento que al gritarme me irrespetas
Pausa
(Deje que la persona responda)

Me gustaría…
Describa el cambio que usted desea que se dé en la otra persona.
…que te dirigieras en un tono de  voz normal
Porque…
…Y por qué usted piensa que esos cambios podrían aliviar el problema.
…así podemos comunicarnos mejor
¿Qué piensas de eso?
Escuche lo que la persona dice, y esté preparado para proponer opciones y comprometerse a lograr una solución

RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK)                      

Este termino  o vocablo anglo-sajón fue introducido en el argot de los grupos vivenciales para definir un proceso muy importante en la vida del grupo.
La palabra Feedback, que se ha traducido literalmente como retroalimentación o retrovisión, y como observación interpretativa o mecanismo de rebote, se usa mayormente en los sistemas electrónicos y también en la cohetería espacial, para denotar el mecanismo que regula a los cohetes en su vuelo.
La estación terrestre observa y obtiene información del cohete en vuelo y la vez le envía información (al cohete) para que este siga su marcha o para que corrija la misma si se está desviando  de la ruta designada.
Nosotros los humanos a veces nos desviamos en nuestras relaciones interpersonales, en nuestro modo de proceder o de interaccionar y sería conveniente que usáramos nuestro propio mecanismo de “Feedback” para ponernos en órbita.
“Feedback” es una forma de ayudar a otra persona o grupo a considerar la posibilidad de cambios en su conducta, consiste en comunicar información verbal o no verbal a la otra persona o grupo sobre cómo nos está afectando su conducta. Esta comunicación que le ofrecemos a la otra persona, lo más cerca del momento en que percibimos y reaccionamos a su conducta, podrá ser utilizada por él para entenderla, para crearle mayor conciencia de cómo afecta a las demás personas que le rodean y para estimular cambios positivos en su conducta, sentimientos, actitudes y percepciones.
El ofrecer información a otra persona o grupo sobre como percibidos su conducta, no sólo ayuda a la otra persona, sino que también nos ofrece la oportunidad de que la otra persona o grupo nos señale cuan correcta o erróneamente estamos percibiendo el mensaje que nos envían los demás. Cada uno de nosotros podríamos llamar un espejo o prisma coloreando por nuestra manera de pensar y sentir, lo que causa que la percepción recibida sea o no  distorsionada de acuerdo con la forma o tinte de ese espejo o prisma en un momento y situación determinada.
Aprendemos sobre los individuos de la misma manera en que aprendemos cualquier otra materia, respondiendo a los estímulos que se nos presentan. En esta situación el estímulo será la conducta propia y la de las personas que nos rodean. Aprendemos de la consecuencia determinada conducta, prestando atención a los sentimientos propios y de los demás, al crear conciencia y acrecentar la sensibilidad hacia las reacciones emocionales y expresiones de nosotros mismos y de las demás personas.



ALGUNOS CRITERIOS PARA OFRECER UN 2FEEDBACK” UTIL Y EFECTIVO
1.       El Feedback es más bien descriptivo que evaluativo. Al describir nuestra reacción ante determinada conducta dejamos a la persona en libertad de hacer uso de la misma en la forma que considera pertinente. El evitar el uso del lenguaje evaluativo reduce la necesidad de la otra persona de reaccionar en forma defensiva.
2.       Es específico más bien que general.  Si se nos dice que somos “dominantes” probablemente no nos sea tan útil como si se nos dice: “en este preciso momento, cuando hemos estado tratando de decidir esta situación, tú no has estado escuchando lo que los demás, han tratado de expresar y yo me vi forzado a acatar tus argumentos o de lo contrario tendría que afrontar tu ataque”.
3.       Toma en consideración las necesidades tanto del que lo recibe como las del que lo ofrece. El “Feedback” puede ser destructivo cuando sólo responde a las propias necesidades del que lo ofrece sin tomar en consideración las de la persona que lo recibe.
4.       Está dirigido aquel comportamiento que puede ser modificado. Cuando señalamos alguna limitación sobre la cual la persona no tiene control, sólo logramos aumentar su frustración.
5.       Debe ser solicitado antes que impuesto, será mucho más útil y efectivo cuando la propia persona ha formulado la pregunta que permite al observador ofrecer una observación. Esta pregunta  o comunicación puede ser tanto verbal como no verbal ya que con nuestra propia conducta podemos comunicar, a las personas que nos rodean si nos interesa se nos ofrezca esta clase de ayuda.
6.       Debe ser ofrecido en el momento preciso. En general, es mucho más efectivo si se o rece inmediatamente después de ocurrir la conducta, dependiendo naturalmente, de cuan preparada esté la persona o grupo para recibirlo y del apoyo que puedan ofrecer otros miembros, etc.
7.       Debe ser comprobado para asegurar una buena comunicación. Una forma de hacer esto es el solicitar de la persona que recibe nuestras reacciones que repita en su está de acuerdo con lo que hemos pretendido expresar. Tanto el que recibe, como el que envía el mensaje tiene la oportunidad de comprobar entre sí y con los demás miembros del grupo cuan correcta es la apreciación. En ésta la impresión de una sola persona o hay otros miembros en el grupo que la comparten.

No es Feedback:
·         Lo que yo imagino sobre ti (sobre tus sentimientos, problemas, actitudes)
·         Lo que yo pienso de ti (la idea que me he hecho sobre ti)
·         Una interpretación (explicación que doy a tu conducta, sentimiento, etc,. Basándome en una hipótesis o teoría, o en forma racional estrictamente, y que bien podría ser una proyección de mis propios conflictos).

Estos tres casos pertenecen a lo que se ha dado en llamar fantasías que se tejen respecto al otro, sus sentimientos o su conducta, y que en atención a la apertura y honestidad de la comunicación, han de ser chequeadas con la persona antes de ser por ciertas.

jueves, 25 de febrero de 2016



LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim y Renee Mauborgue

Resulta en la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.
Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los limites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.

En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado.
Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos). Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

¿Qué pasa una vez que una empresa ha creado una nueva curva de valor? Tarde o temprano, la competencia trata de imitarlo. En muchas industrias, los innovadores de valor no afrontan un desafío creíble durante años, los rivales aparecen más rápidamente.

Obsesionada con conservar la cuota de mercado, la empresa puede caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra su salida de la trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a lucir justo como a la de sus rivales.

En algunas industrias emergentes, las empresas deben innovar con frecuencia.
En muchas otras industrias, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho tiempo, una curva de valor radicalmente diferente es difícil de imitar por otros actores del sector, y las ventajas de volumen que viene con la innovación de valor, hacen la imitación costosa
.
Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de la del resto de la industria y la diferencia es valorada por la mayor parte de los clientes, los gerentes deberían resistir a la innovación. En cambio, las empresas deberían emprender la expansión geográfica y mejoras operacionales para conseguir máximo aprovechamiento de economías de escala y de cobertura de mercado. Este enfoque océano azul, genera acercamiento desalienta la imitación y permite que empresas den un nuevo giro al potencial de su innovación de valor.

Según los autores: “las empresas que estudiamos que eran más exitosas en aplicación recurrente de la innovación de valor, eran aquellas que aprovechamos las tres plataformas en las cuales la innovación de valor puede ocurrir: producto, servicio y entrega. El sentido preciso de las tres plataformas varía a través de industrias y empresas, pero en general, la plataforma de producto es el producto físico, la p plataforma de entrega incluye la logística plataforma de servicio es el apoyo como mantenimiento, servicio de clientes, garantías y el desarrollo de proveedores y contratistas; y la plataforma de entrega incluyen la logística y los canales de entrega de producto o servicio a los clientes.



“Demasiado a menudo, los gerentes que tratan d crear un foco de innovación de valor en la plataforma de producto y desestiman los otros dos elementos, Con el tiempo, este enfoque probablemente no abrirá muchas oportunidades de la innovación de valor repetida. Como los clientes y las tecnologías cambian, cada plataforma presenta nuevas posibilidades. Como los agricultores buenos hacen rotación de sus cosechas, los innovadores de valor buenos rotan sus plataformas de valor”

TÉCNICA DE WALT DISNEY

APLICACIONES

Permite estimular la creatividad para la solución de problemas.
Las  sub-personalidades de la técnica:

SOÑADOR:
Deja fluir la imaginación, y tenemos todas las ideas que nos vengan en mente.

REALISTA:
Se plantean las ideas de la fase anterior y se descartan las que no sirvan al proyecto.

CRÍTICO:
Se evalúa lo que hace falta en nuestro proyecto.

APLICACIÓN

1.     1.  Identificar el problema que quieres solucionar o una tarea cuya consecución necesite ideas.

2.      2. Escoger tres (3) espacios para el anclaje de la sub-personalidades (soñador, realista y el crítico).

3.     3.  Recordar tres (3) experiencias en las que hayas tenido estas sub-personalidades y ancla cada una de ellas en cada espacio.

4.      4. Entre en la posición del SOÑADOR, siéntese libre y fantasee.

5.     5.  Entre en la posición REALISTA, revise lo que soñó, descarta lo que no sirva y localice lo que necesita para que se hiciese realidad.

6.     6.  Pase al CRITICO, busque lo que está faltando, que mas necesitaría, que habría que mejorar.


7.     7.  Repita el proceso desde el paso 4 hasta que no aparezca ninguna crítica.
ESTRATEGIA DISNEY

La estrategia Disney es el proceso creativo utilizado por Walt Disney y sus colaboradores para desarrollar sus exitosos proyectos. Esta estrategia consta de tres frases: “el soñador”, “el realista” y “el crítico”. Cada una de esas fases tiene un objetivo definido que sirve de base para la siguiente:

EL SOÑADOR:
En esta fase se exponen todas las ideas que nos vengan a la mente, no importa cuan “locas” o imposibles sean. Aquí no existen la moral, la lógica o los puntos de vista. Todo es válido.

EL REALISTA:
Esta es la fase del análisis. Aquí se plantea las ideas de la fase anterior y se descartan las que no sirven al proyecto. Quizás sea necesario en algunos puntos volver a la fase anterior para modificar algunas ideas que no se adapten completamente al proyecto a realizar.

EL CRÍTICO:
Aquí se evalúa qué es lo que hace falta en nuestro proyecto y cuales son los puntos de vista que no se tuvieron en cuenta. Esta fase sirve para descubrir las faltas de las etapas anteriores.

Cabe tener en cuenta que este proceso no es lineal, sino que funciona de una forma circular. Esto quiere decir que no basta con pasar una vez por cada una de estas etapas para formular un proyecto. En la mayoría de los casos, es necesario volver al soñador para modificar ideas que rechazó el realista, y las faltas que haya descubierto el crítico deben ser evaluados por los otros dos.


Es importante que estas fases se mantengan separadas entre sí. Es muy común que, estando en la fase soñadora comencemos a crear un plan o descartemos ideas por ser imposibles, al mismo tiempo que el crítico nos hace un comentario negativo. Esto no debe ocurrir, ya que limita nuestra capacidad creativa. El soñador debe soñar, el realista debe evaluar y el crítico debe mejorar. Estas son las funciones de cada una de estas fases, y si se siguen de esta manera nuestro proyecto pronto tomará forma.

SEIS PARES DE ZAPATOS PARA LA ACCIÓN DE EDWARD DE BONO


SEIS ESTILOS PARA ACTUAR
LA APREHENSIÓN DE UNA SITUACIÓN
AUTOR: EDWARD DE BONO

La aprehensión de una situación es de suma importancia. Esta sensación se basa en la experiencia y también en la percepción. Usted puede predecir cómo se comportará un amigo porque lo conoce. Cuando está con él, de manera automática adopta la conducta apropiada. Los seis zapatos para actuar proporcionan un marco de acción por el que una persona puede sentirse cómoda en diferentes tipos de situaciones, y entonces usa esa familiaridad para reaccionar de manera apropiada en situaciones similares.

La mente ve lo que está preparada para ver y nota lo que esta preparada para notar. El cerebro funciona como un sistema autoorganizado en el que la información se ordena sola en pautas, de manera muy parecida a como lo hace la lluvia en pautas, de manera muy parecida a como lo hace la lluvia en corrientes y ríos. La experiencia sigue esas pautas así como la lluvia sigue las corrientes creadas por precipitaciones anteriores. Creadas las pautas, vemos el mundo a través de ellas. El marco de los seis zapatos proporciona un conjunto de pautas por las que podemos ver el mundo y que nos facilita el reconocimiento de las situaciones y nos hace posible actuar de manera eficiente.

SEIS ESTILOS PARA ACTUAR DOS ZAPATOS EN UNA PAR
Solo usamos un sombrero pero hay dos zapatos en un par y esto resulta una ventaja. Con los seis sombreros para pensar y esto resulta una ventaja. Con los seis sombreros para pensar sólo podemos hacer una cosa en cada ocasión, como llevar la linterna y dirigir el haz en un sentido. Pero con la acción debemos reaccionar a una situación particular, sin pretender que es lo que quisiéramos que fuera.
Es raro que se presenten situaciones puras. Con frecuencia requieren una combinación de dos clases de zapatos para actuar. Así que específicamente un zapato de cada tipo:
“Tenemos una mezcla de naranja (emergencia) y rosa (compasión) aquí.
“Ejecutamos algo con zapatillas de deporte gris con un toque de zapato marrón.”
“Esto es sobre todo rutina para zapato azul marino pero también requiere algo de purpura.”
Tener dos zapatos en un par proporciona flexibilidad: seis zapatos tienen treinta combinaciones posibles. No es necesario aprender las treinta combinaciones, solamente aprender los seis tipos de acción y luego combinarlos según las exigencias, como un pintor combina los colores primarios para producir otros.

SEIS ESTILOS PARA ACTUAR LOS COLORES DE LOS ZAPATOS
Los colores de los zapatos deben ser diferentes de los elegidos para los seis sombreros para pensar, de manera que una organización pueda usar ambos aspectos del sistema sin que se produzca confusión. Los colores también deben ser normales, cotidianos y fáciles de reconocer. Finalmente, el color elegido para cada acción debe sugerir la naturaleza de esa forma, como es el caso con los seis sombreros para pensar:

Sombrero blanco (información): Blanco como el papel que sale de la computadora. El papel es neutro y lleva información.

Sombrero rojo (sentimientos): rojo como el fuego. Rojo por la calidez. El sombrero rojo abarca los sentimientos, las emociones y la intuición; “los fuegos interiores”.

Sombrero negro (negativo lógico): Los mantos negros usados por un juez. El juez juzga las cosas con la debida precaución y con seriedad.

Sombrero amarillo (positivo lógico): Alegría y optimismo. Usted se siente positivo a la luz del sol.

Sombrero verde (razonamiento creativo): Verde por la naturaleza y la vegetación. Verde por el crecimiento, el esfuerzo, la energía. Florecen nuevas ideas.

El sombrero azul (control del pensamiento): Azul por el cielo y el panorama. Es la observación del pensamiento. El azul es frío e indiferente.

La elección de los colores para los seis pares de zapatos para actuar también refleja la naturaleza de cada tipo de zapato.
SEIS ESTILOS PARA ACTUAR
LA NATURALEZA FÍSICA DEL CALZADO

La forma de los seis sombreros para pensar no interesa. Yo utilizo el simbólico sombrero de copa aunque es raro que se use hoy en día. Todos los sombreros tiene la misma forma en realidad porque el color solamente marca la diferencia. Como el color, la naturaleza física señala la característica del calzado. Los sombreros son de una clase de fantasía pero la acción es más práctica. Así que la naturaleza física y la forma del calzado son importantes para los propósitos de visualización y aprendizaje, pero no necesitan mencionarse una vez que se ha aprendido el método.

La visualización de los zapatos para actuar, de su color y de su forma es una parte importante del proceso de aprendizaje.


SEIS ESTILOS PARA ACTUAR LOS ZAPATOS

Zapatos formales de color azul marino: el azul oscuro o azul marino es el color de muchos uniformes. El azul marino sugiere la marina con sus disciplinas y rutinas. Así que la forma de actuar del zapato marino abarca las rutinas y los procedimientos formales.

Las zapatillas grises: El gris sugiere la materia gris y las células grises del cerebro. También la niebla y la bruma y la dificultad para ver claramente. La forma de actuar de la zapatilla de deporte gris se relaciona con la exploración, la información y la reunión de evidencias.  El propósito de la acción es conseguir información.

Los zapatos marrones: el marrón es un color práctico El marrón sugiere la tierra y lo esencial, los pies bien apoyados sobre la tierra. El marrón también sugiere el lodo y las situaciones confusas, no definidas con claridad. Los zapatos marrones suelen ser prácticos y cómodos y pueden usarse para el trabajo duro. Así que su modo de actuar está relacionado con lo práctico y lo pragmático. Haga lo que es razonable y práctico. Resuelva el problema mientras usa la iniciativa, el comportamiento práctico y la flexibilidad. En este sentido, la forma de actuar del zapato marrón es casi opuesta a la formalidad del zapato azul marino.

Las botas de goma naranjas: El naranja sugiere peligro, explosiones, advertencias, llama la atención. Las botas de goma sugieren a los bomberos y a los trabajadores de rescate, y la forma de actuar de la bota de goma naranja sugiere el peligro y la emergencia. Se requiere acción en la emergencia. La seguridad es la preocupación principal.

Las pantuflas rosas: el rosa sugiere calidez y ternura. Es un color convencionalmente femenino que recuerda al hogar, la vida doméstica y la comodidad. Es un color amable. Así que la forma de actuar de la pantufla rosa sugiere ternura, compasión y atención a los sentimientos y sensibilidades humanas.

Las botas de montar púrpuras: el purpura era el color de la Roma imperial. El purpura sugiere autoridad. Las botas de montar también sugieren a alguien que monta un caballo, o por lo menos una motocicleta. La sugerencia es de autoridad. La bota de montar purpura en la acción significa representar el papel otorgado por la posición o la autoridad. Existe un elemento de liderazgo y mando. La persona no está actuando por sí misma sino en un papel oficial.

Los colores del calzado  difieren de los colores del sombrero. Hay colores cotidianos que sugieren la naturaleza del modo de actuar que indican La naturaleza física del calzado también sugiere la de la forma de actuar.

Como se ha dicho, una vez que se ha establecido, aprendido y visualización del método no hay necesidad de repetir toda la descripción de la forma de actuar cada vez.

“Tómelo con un poco de púrpura”

“Usted nunca fue demasiado bueno para la forma de actuar rosa. Pero tiene importancia. Debe darse cuenta de eso.”

“Esto es decididamente marrón. Debemos actuar a medida que vamos avanzados. Sean prácticos y razonables.”


“Recuerda: es naranja.”