LOS ROLES

TIPOS DE ROLES

TIPO	ACTITUD QUE DEMUESTRA EL PARTICIPANTE	ACTITUD DEL FACILITADOR PARA CONTROLAR
EL OBSTINADO	Ignora sistemáticamente el punto de vista ajeno. No cede. No quiere aprender nada de otros.	Pasar el punto de vista al grupo para que éste lo convenza de que la mayoría tiene la razón. Pedir que él acepte aunque sea por un instante el punto de vista de otros.
EL FORMAL	Está siempre listo para ayudar. Seguro de sí mismo. No huye a las dificultades. Acepta al grupo tal cual es, recibe sin problemas las críticas que se le pueden hacer.	Buscar su participación en momentos oportunos, pero sin exagerar sus intervenciones.
EL DISTRAIDO	Es disperso, distrae a otros. Pide intervenir para hablar no sólo del asunto sino de otras cosas.	Hacerle preguntas directas sobre lo que está siendo discutido.
EL PEDANTE	Trata al grupo con altivez. No se integra. Critica duramente a otros y se coloca en un pedestal	No herir su susceptibilidad. No criticado. Hacer como que tiene dudas de lo que él expone, diciendo por ejemplo: Si…pero…y luego lo lleva a la reflexión.
EL ABIERTO	No se hace de rogar para manifestar su opinión. Dice lo que piensa y tiene buen humor. Habla con simplicidad u resulta simpático a todos.	Buscar su participación cuando haya tensión en el grupo.
EL INTROVERTIDO	Es modesto, prudente y reservado	Procurar integrarlo lentamente, sin que él se de cuenta.
EL ETERNO PREGUNTADOR	Hace preguntas intencionadas, Deja ver su punto de vista y desea que éste sea apoyado	Devolver la pregunta al grupo. No tomar partido. Mantenerse neutral
EL SABELOTODO	Quiere exhibirse. Impone su opinión. A veces acierta, pero en otras es simplemente un hablador, convencido de saberlo todo.	Darle oportunidad para que hable. Evitar que domine al grupo. Hacer que el grupo juzgue sus objeciones diciendo, por ejemplo: “es un detalle interesante, sin embargo, oigamos lo que piensan los demás.
EL PARLACHÍN	Habla de todo sin parar, excepto del asunto en cuestión, por lo general cansa al resto del grupo	Cortar delicadamente el “discurso” que hace, diciéndole que su observación es interesante y retomando el asunto a través de una pregunta. Procurar integrarlo nuevamente, sin que él se de cuenta.
EL CONTRADICTORIO	Le gusta discutir y oponerse a todo. Algunas veces es un buen individuo, pero en oportunidades se descontrola por problemas personales	Calmarlo. Evitar que el grupo se excite. Procurar tratar otro asunto. Explicar que lo atenderá. Dar mérito a algunas de sus observaciones
EL MUDO VOLUNTARIO	No muestra interés por nada. En ocasiones considera que está por encima de lo discutido y se siente incapaz para discutirlo.	Buscar su participación a través de un asunto que él conozca. Pedir su opinión, indicando el valor que el grupo da a su experiencia. Pero sin exagerar para que el grupo no se resienta. Destacan que es su primera intervención.
EL TÍMIDO	No tiene coraje o habilidad para expresar sus ideas. Teme ser criticado negativamente por los demás. Necesita ayuda.	Hacerle preguntas fáciles. Hacer que alguna forma el grupo valorice su participación.

PRIMEROS AUXILIOS PSICOLÓGICOS

COMPONENTES	QUÉ HACER	QUÉ NO HACER
1.       Contacto	Escuchar de manera cuidadosa refleja sentimientos y hechos Comunicar aceptación	Contar tu “propia historia”. Ignorar sentimientos o hechos. Juzgar, regañar o tomar partido.
2.       Dimensiones del Problema	Plantear preguntas abiertas Llevar a la persona a una mayor claridad Evitar la mortalidad	Depender de preguntas de si/no. Permitir abstracciones continuas Soslayar las señales de “peligro” Dar la razón del “problema”
3.       Posibles soluciones	Alentar la lluvia de ideas Trabajar de manera directa por bloques Establecer prioridades	Permitir la visión de pasar por un túnel Dejar obstáculos sin examinar Permitir una mezcolanza de necesidades
4.       Acción concreta	Dar un paso cada vez Establecer metas especificas de corto plazo Confrontar cuando sea necesario Ser directivo, sólo sí debes serlo	Intentar resolverlo todo ahora. Tomar decisiones que comprometan por largo tiempo Ser tímido o prometer cosas Retraerse de tomar decisiones cuando parezca necesario.
5.       Seguimiento	Hacer un convenio para recontactar Acordar un segundo encuentro Evaluar los pasos de acción	Dejar detalles en el aire o asumir que el paciente continuará la acción de plan por sí mismo Dejar la evaluación a alguien más

RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK)

¿Qué queremos decirle a la persona? ¿Cómo se lo vamos a decir? Si podemos responder estas preguntas con propiedad, estaremos en la posibilidad de incrementar el valor y optimizar el significado comunicativo de lo que queremos trasmitir.

El feedback es una fuente de información para los miembros de un equipo de trabajo. Si es mal empleado, puede resultar una fuerza destructiva e inhibitoria de los procesos grupales.

Para efectuar un feed back personal constructivo se debe tomar en cuenta lo siguiente:

·        Reconocer la necesidad y/o utilidad del feedback. El feedback es vital para la organización y sus equipos, ya que es la única manera de saber qué se necesita para poder hacerlo mejor.

·        No dar feedback únicamente basado en los aspectos negativos del comportamiento. Es importante recalcar aquello que las personas han hecho bien.

·        Tomar en cuenta el contexto. Antes de dar un feedback, se deben revisar las acciones y las decisiones previas que condujeron a la conducta que se quiere retroalimentar.

·        Saber cuando dar feed back. Determinar cuál es el mejor momento para dar feedback, tomando en cuenta:

1.    Conocimiento sobre la conducta.

2.    El cuidado y respeto hacia la persona

3.    Conocer si el fed back se refiere a algo que la persona pueda cambiar

4.    Efecto sobre la autoestima de la persona

5.    El momento, el lugar o las circunstancias más apropiadas

·        Saber cómo dar feed back.

Existen conductas que facilitan el feed back y otras que lo obstaculizan. Usar conductas facilitadoras produce efectos sorprendentes en la calidad de la comunicación y en la actitud positiva del receptor.

Ser controlado por parte del receptor mediante otros feed back procedentes de otras personas: antes de consolidad un feed back, es conveniente confirmarlo obteniendo feed backs de otras personas sobre el mismo punto.

CUADRO COMPARATIVO

CONDUCTAS FACILITADORAS	CONDUCTAS NO FACILITADORAS
Descriptivo	Evaluativo
Especifico	General
Necesidades de otros	Necesidades mías
Oportuno	Fuera de contexto
Aplicable	No aplicable
Sugerido	Impuesto
Empático	Hostil
Auténtico	Insincero

SUGERENCIA PARA DAR UN FEED BACK

SECUENCIA	EXPLICACIÓN
Cuando tu…	Se señala la conducta a la que se hace referencia, sin implicar un juicio o evolución personal. …me hablas en voz alta
Yo siento…	Luego diga cómo lo afecta la conducta, expresando un sentimiento genuino. …desagrado
Porque yo…	Diga ahora por qué se ve afectando de esa manera, describa la conexión entre los hechos observados y los sentimientos que estos provocaron en usted. …Siento que al gritarme me irrespetas
Pausa	(Deje que la persona responda)
Me gustaría…	Describa el cambio que usted desea que se dé en la otra persona. …que te dirigieras en un tono de  voz normal
Porque…	…Y por qué usted piensa que esos cambios podrían aliviar el problema. …así podemos comunicarnos mejor
¿Qué piensas de eso?	Escuche lo que la persona dice, y esté preparado para proponer opciones y comprometerse a lograr una solución

RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK)                      

Este termino  o vocablo anglo-sajón fue introducido en el argot de los grupos vivenciales para definir un proceso muy importante en la vida del grupo.

La palabra Feedback, que se ha traducido literalmente como retroalimentación o retrovisión, y como observación interpretativa o mecanismo de rebote, se usa mayormente en los sistemas electrónicos y también en la cohetería espacial, para denotar el mecanismo que regula a los cohetes en su vuelo.

La estación terrestre observa y obtiene información del cohete en vuelo y la vez le envía información (al cohete) para que este siga su marcha o para que corrija la misma si se está desviando  de la ruta designada.

Nosotros los humanos a veces nos desviamos en nuestras relaciones interpersonales, en nuestro modo de proceder o de interaccionar y sería conveniente que usáramos nuestro propio mecanismo de “Feedback” para ponernos en órbita.

“Feedback” es una forma de ayudar a otra persona o grupo a considerar la posibilidad de cambios en su conducta, consiste en comunicar información verbal o no verbal a la otra persona o grupo sobre cómo nos está afectando su conducta. Esta comunicación que le ofrecemos a la otra persona, lo más cerca del momento en que percibimos y reaccionamos a su conducta, podrá ser utilizada por él para entenderla, para crearle mayor conciencia de cómo afecta a las demás personas que le rodean y para estimular cambios positivos en su conducta, sentimientos, actitudes y percepciones.

El ofrecer información a otra persona o grupo sobre como percibidos su conducta, no sólo ayuda a la otra persona, sino que también nos ofrece la oportunidad de que la otra persona o grupo nos señale cuan correcta o erróneamente estamos percibiendo el mensaje que nos envían los demás. Cada uno de nosotros podríamos llamar un espejo o prisma coloreando por nuestra manera de pensar y sentir, lo que causa que la percepción recibida sea o no  distorsionada de acuerdo con la forma o tinte de ese espejo o prisma en un momento y situación determinada.

Aprendemos sobre los individuos de la misma manera en que aprendemos cualquier otra materia, respondiendo a los estímulos que se nos presentan. En esta situación el estímulo será la conducta propia y la de las personas que nos rodean. Aprendemos de la consecuencia determinada conducta, prestando atención a los sentimientos propios y de los demás, al crear conciencia y acrecentar la sensibilidad hacia las reacciones emocionales y expresiones de nosotros mismos y de las demás personas.

ALGUNOS CRITERIOS PARA OFRECER UN 2FEEDBACK” UTIL Y EFECTIVO

1.       El Feedback es más bien descriptivo que evaluativo. Al describir nuestra reacción ante determinada conducta dejamos a la persona en libertad de hacer uso de la misma en la forma que considera pertinente. El evitar el uso del lenguaje evaluativo reduce la necesidad de la otra persona de reaccionar en forma defensiva.

2.       Es específico más bien que general.  Si se nos dice que somos “dominantes” probablemente no nos sea tan útil como si se nos dice: “en este preciso momento, cuando hemos estado tratando de decidir esta situación, tú no has estado escuchando lo que los demás, han tratado de expresar y yo me vi forzado a acatar tus argumentos o de lo contrario tendría que afrontar tu ataque”.

3.       Toma en consideración las necesidades tanto del que lo recibe como las del que lo ofrece. El “Feedback” puede ser destructivo cuando sólo responde a las propias necesidades del que lo ofrece sin tomar en consideración las de la persona que lo recibe.

4.       Está dirigido aquel comportamiento que puede ser modificado. Cuando señalamos alguna limitación sobre la cual la persona no tiene control, sólo logramos aumentar su frustración.

5.       Debe ser solicitado antes que impuesto, será mucho más útil y efectivo cuando la propia persona ha formulado la pregunta que permite al observador ofrecer una observación. Esta pregunta  o comunicación puede ser tanto verbal como no verbal ya que con nuestra propia conducta podemos comunicar, a las personas que nos rodean si nos interesa se nos ofrezca esta clase de ayuda.

6.       Debe ser ofrecido en el momento preciso. En general, es mucho más efectivo si se o rece inmediatamente después de ocurrir la conducta, dependiendo naturalmente, de cuan preparada esté la persona o grupo para recibirlo y del apoyo que puedan ofrecer otros miembros, etc.

7.       Debe ser comprobado para asegurar una buena comunicación. Una forma de hacer esto es el solicitar de la persona que recibe nuestras reacciones que repita en su está de acuerdo con lo que hemos pretendido expresar. Tanto el que recibe, como el que envía el mensaje tiene la oportunidad de comprobar entre sí y con los demás miembros del grupo cuan correcta es la apreciación. En ésta la impresión de una sola persona o hay otros miembros en el grupo que la comparten.

No es Feedback:

·         Lo que yo imagino sobre ti (sobre tus sentimientos, problemas, actitudes)

·         Lo que yo pienso de ti (la idea que me he hecho sobre ti)

·         Una interpretación (explicación que doy a tu conducta, sentimiento, etc,. Basándome en una hipótesis o teoría, o en forma racional estrictamente, y que bien podría ser una proyección de mis propios conflictos).

Estos tres casos pertenecen a lo que se ha dado en llamar fantasías que se tejen respecto al otro, sus sentimientos o su conducta, y que en atención a la apertura y honestidad de la comunicación, han de ser chequeadas con la persona antes de ser por ciertas.

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim y Renee Mauborgue

Resulta en la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.

Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los limites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.

En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado.

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos). Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

¿Qué pasa una vez que una empresa ha creado una nueva curva de valor? Tarde o temprano, la competencia trata de imitarlo. En muchas industrias, los innovadores de valor no afrontan un desafío creíble durante años, los rivales aparecen más rápidamente.

Obsesionada con conservar la cuota de mercado, la empresa puede caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra su salida de la trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a lucir justo como a la de sus rivales.

En algunas industrias emergentes, las empresas deben innovar con frecuencia.

En muchas otras industrias, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho tiempo, una curva de valor radicalmente diferente es difícil de imitar por otros actores del sector, y las ventajas de volumen que viene con la innovación de valor, hacen la imitación costosa

.

Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de la del resto de la industria y la diferencia es valorada por la mayor parte de los clientes, los gerentes deberían resistir a la innovación. En cambio, las empresas deberían emprender la expansión geográfica y mejoras operacionales para conseguir máximo aprovechamiento de economías de escala y de cobertura de mercado. Este enfoque océano azul, genera acercamiento desalienta la imitación y permite que empresas den un nuevo giro al potencial de su innovación de valor.

Según los autores: “las empresas que estudiamos que eran más exitosas en aplicación recurrente de la innovación de valor, eran aquellas que aprovechamos las tres plataformas en las cuales la innovación de valor puede ocurrir: producto, servicio y entrega. El sentido preciso de las tres plataformas varía a través de industrias y empresas, pero en general, la plataforma de producto es el producto físico, la p plataforma de entrega incluye la logística plataforma de servicio es el apoyo como mantenimiento, servicio de clientes, garantías y el desarrollo de proveedores y contratistas; y la plataforma de entrega incluyen la logística y los canales de entrega de producto o servicio a los clientes.

“Demasiado a menudo, los gerentes que tratan d crear un foco de innovación de valor en la plataforma de producto y desestiman los otros dos elementos, Con el tiempo, este enfoque probablemente no abrirá muchas oportunidades de la innovación de valor repetida. Como los clientes y las tecnologías cambian, cada plataforma presenta nuevas posibilidades. Como los agricultores buenos hacen rotación de sus cosechas, los innovadores de valor buenos rotan sus plataformas de valor”

TÉCNICA DE WALT DISNEY

APLICACIONES

Permite estimular la creatividad para la solución de problemas.

Las  sub-personalidades de la técnica:

SOÑADOR:

Deja fluir la imaginación, y tenemos todas las ideas que nos vengan en mente.

REALISTA:

Se plantean las ideas de la fase anterior y se descartan las que no sirvan al proyecto.

CRÍTICO:

Se evalúa lo que hace falta en nuestro proyecto.

APLICACIÓN

1.     1.  Identificar el problema que quieres solucionar o una tarea cuya consecución necesite ideas.

2.      2. Escoger tres (3) espacios para el anclaje de la sub-personalidades (soñador, realista y el crítico).

3.     3.  Recordar tres (3) experiencias en las que hayas tenido estas sub-personalidades y ancla cada una de ellas en cada espacio.

4.      4. Entre en la posición del SOÑADOR, siéntese libre y fantasee.

5.     5.  Entre en la posición REALISTA, revise lo que soñó, descarta lo que no sirva y localice lo que necesita para que se hiciese realidad.

6.     6.  Pase al CRITICO, busque lo que está faltando, que mas necesitaría, que habría que mejorar.

7.     7.  Repita el proceso desde el paso 4 hasta que no aparezca ninguna crítica.