LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
Esta estrategia ha
sido formulada por W. Chan Kim y Renee Mauborgue
Resulta
en la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las
empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del
mercado y generando valor a través de la innovación.
Los
autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas
más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos
azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la
actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy
desconocidas.
En
los océanos rojos los limites de las industrias están perfectamente definidos y
son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son
conocidas por todos.
En
este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco
cuota de mercado.
Conforme
aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento
disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna
sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos). Los océanos azules, por el
contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están
explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento
rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que
ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos
al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental
es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante,
pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.
¿Qué
pasa una vez que una empresa ha creado una nueva curva de valor? Tarde o
temprano, la competencia trata de imitarlo. En muchas industrias, los
innovadores de valor no afrontan un desafío creíble durante años, los rivales
aparecen más rápidamente.
Obsesionada
con conservar la cuota de mercado, la empresa puede caer en la trampa de la
lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra su salida de la
trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a lucir justo como a la
de sus rivales.
En
algunas industrias emergentes, las empresas deben innovar con frecuencia.
En
muchas otras industrias, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho
tiempo, una curva de valor radicalmente diferente es difícil de imitar por
otros actores del sector, y las ventajas de volumen que viene con la innovación
de valor, hacen la imitación costosa
.
Cuando
la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de la del resto
de la industria y la diferencia es valorada por la mayor parte de los clientes,
los gerentes deberían resistir a la innovación. En cambio, las empresas
deberían emprender la expansión geográfica y mejoras operacionales para
conseguir máximo aprovechamiento de economías de escala y de cobertura de
mercado. Este enfoque océano azul, genera acercamiento desalienta la imitación
y permite que empresas den un nuevo giro al potencial de su innovación de
valor.
Según
los autores: “las empresas que estudiamos que eran más exitosas en aplicación
recurrente de la innovación de valor, eran aquellas que aprovechamos las tres
plataformas en las cuales la innovación de valor puede ocurrir: producto,
servicio y entrega. El sentido preciso de las tres plataformas varía a través
de industrias y empresas, pero en general, la plataforma de producto es el
producto físico, la p plataforma de entrega incluye la logística plataforma de
servicio es el apoyo como mantenimiento, servicio de clientes, garantías y el
desarrollo de proveedores y contratistas; y la plataforma de entrega incluyen
la logística y los canales de entrega de producto o servicio a los clientes.
“Demasiado
a menudo, los gerentes que tratan d crear un foco de innovación de valor en la
plataforma de producto y desestiman los otros dos elementos, Con el tiempo,
este enfoque probablemente no abrirá muchas oportunidades de la innovación de
valor repetida. Como los clientes y las tecnologías cambian, cada plataforma
presenta nuevas posibilidades. Como los agricultores buenos hacen rotación de
sus cosechas, los innovadores de valor buenos rotan sus plataformas de valor”
