LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim y Renee Mauborgue

Resulta en la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación.

Los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos los limites de las industrias están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.

En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco cuota de mercado.

Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo de los océanos). Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.

¿Qué pasa una vez que una empresa ha creado una nueva curva de valor? Tarde o temprano, la competencia trata de imitarlo. En muchas industrias, los innovadores de valor no afrontan un desafío creíble durante años, los rivales aparecen más rápidamente.

Obsesionada con conservar la cuota de mercado, la empresa puede caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra su salida de la trampa, la forma básica de su curva de valor comenzará a lucir justo como a la de sus rivales.

En algunas industrias emergentes, las empresas deben innovar con frecuencia.

En muchas otras industrias, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho tiempo, una curva de valor radicalmente diferente es difícil de imitar por otros actores del sector, y las ventajas de volumen que viene con la innovación de valor, hacen la imitación costosa

.

Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de la del resto de la industria y la diferencia es valorada por la mayor parte de los clientes, los gerentes deberían resistir a la innovación. En cambio, las empresas deberían emprender la expansión geográfica y mejoras operacionales para conseguir máximo aprovechamiento de economías de escala y de cobertura de mercado. Este enfoque océano azul, genera acercamiento desalienta la imitación y permite que empresas den un nuevo giro al potencial de su innovación de valor.

Según los autores: “las empresas que estudiamos que eran más exitosas en aplicación recurrente de la innovación de valor, eran aquellas que aprovechamos las tres plataformas en las cuales la innovación de valor puede ocurrir: producto, servicio y entrega. El sentido preciso de las tres plataformas varía a través de industrias y empresas, pero en general, la plataforma de producto es el producto físico, la p plataforma de entrega incluye la logística plataforma de servicio es el apoyo como mantenimiento, servicio de clientes, garantías y el desarrollo de proveedores y contratistas; y la plataforma de entrega incluyen la logística y los canales de entrega de producto o servicio a los clientes.

“Demasiado a menudo, los gerentes que tratan d crear un foco de innovación de valor en la plataforma de producto y desestiman los otros dos elementos, Con el tiempo, este enfoque probablemente no abrirá muchas oportunidades de la innovación de valor repetida. Como los clientes y las tecnologías cambian, cada plataforma presenta nuevas posibilidades. Como los agricultores buenos hacen rotación de sus cosechas, los innovadores de valor buenos rotan sus plataformas de valor”